受县人民政府委托，我向县人大报告2021年度长兴县企业国有资产管理情况，请审议：

一、企业国有资产总体情况

我县企业国有资产具体情况如下（数据截止2021年底）：

（一）总体情况

1.县属监管企业：共4户，分别为城投集团、交投集团、文旅集团、金控集团，下属一级子公司44家。资产总额2327.42亿元，负债总额1271.69亿元，净资产1055.73亿元，资产负债率54.64%。

2.经发集团（委托开发区管理）：资产总额527.03亿元，负债总额260.24亿元，净资产266.79亿元，资产负债率49.38%。

（二）收益情况

1.县属监管企业：实现营业收入119.71亿元，利润总额16.68亿元，期末现金余额171.10亿元。

2.经发集团：实现营业收入24.90亿元，利润总额3.61亿元，期末现金余额26.65亿元。

二、企业国有资产管理主要工作情况

（一）纵深推进国资国企改革，持续增强国企发展活力

一是加快构建国企发展新格局。2021年底以我县开发区整合发展为契机，组建浙江长兴经济发展集团有限公司，统一负责开发区下属经开公司、太湖新城公司及南投公司的实际管理和运营，形成目前我县"四大集团（城投集团、交投集团、金控集团、文旅集团）+二大园区公司（经发集团、环太湖公司）"的国有企业架构。二是高质量完成国企改革三年行动。按照中央和省、市的统一部署，根据《长兴县国企改革三年行动实施方案（2020-2022年）》的具体任务，认真落实"可衡量、可考核、可检验、要办事"的改革要求，坚持"系统推进、全面覆盖、监督保障、典型引路"的改革机制，形成"上下贯通、横向联动、纵深持续"的改革局面，各县属国企的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力得到有效增强。截至目前，我县国企改革三年行动8个大方面、39项具体工作、69项目标任务已全部完成，并顺利通过市考核组的考评及验收。三是稳步推进混合所有制改革。按照分类分层、稳步推进的原则，每年确定一批混改试点，着力在完善公司治理、转换经营机制、市场化选人用人、强化激励约束、对接资本市场等方面加大探索和突破创新，利用混合所有制改革，引入民营资本，增强国企竞争力，同时积极探索混改企业监管模式，构建科学的企业股权结构，既增企业经营活力，又促进企业良性发展，实现了以"混"促"改"的目标。截至目前，共完成混改公司总量达到23家。

（二）全力推进市场化转型，全面提升国企核心竞争力

一是对标查短，全面谋划国资国企赶超方向。根据县委、县政府要求，深入抓好"找标杆查短板、促赶超争一流"比学活动，赴桐乡、溧阳进行专题学习，全方位、多角度研究分析两市在国企改革发展中的亮点和优势，切实找准自身短板问题和薄弱环节，引导各县属国企对标对表、明确赶超方向及目标计划，全面提升核心竞争力，全力打造国企品牌。二是聚焦主业，项目投资精准布局。强化出资人对国有企业战略规划的引领和管理，积极推进市场化项目发展，做优做强主营业务，形成有效产业支撑，坚持以市场化转型推动高质量发展。城投集团聚焦城市建设、城市运营、新业态三大主营业务板块，工程代建、建筑施工、合溪水库清淤、资源再利用基地等项目已形成稳定的盈利能力；房地产项目"蘭园"小区目前已基本售罄，"檀园"小区正在加快推进；清泉水厂实现商业供水；入股上市公司湖州燃气18.8%，年收益率10%以上；人才发展项目完成2.7万方人才大厦建设并启动运营，先后引进多家科技型企业。交投集团围绕交通主线，做强交通基建、交通物流、交通能源等主业。通润矿业完成产量110万吨，营收8785万元；投资1.3亿元的水上加油站及综合供能站启动建设；汇合公司全县学校食堂配送、至顺公司生猪定点屠宰分别完成营收1.3亿元及7000万元；通过混改模式控股市政公司，进一步优化交通基建产业链。文旅集团深度融合"旅游+文化""旅游+体育""旅游+农业"，做大做强"百叶龙""大唐贡茶院"品牌，利用废弃矿坑、山林、景区平地等打造最新露营方式；利用"两山合作社"收储资源市场化助推乡村振兴；利用全域旅游交易平台和全媒体营销中心不断抢占市场先机。金控集团提升产业基金能效，完成新增2支子基金，新增出资合计1.54亿元，子基金实现地方返投项目4个，返投资金共计1.15亿元，成功招引数郜科技、顶皓新能源等3只项目落户长兴。三是持续发力，不断提升国企信用评级。新增、提升AA以上信用评级3家，经发集团获中证鹏元及联合资信AA+评级，城投集团下属子公司城南新城公司公司获中证鹏元AA评级，金控集团下属子公司城西集团获中证鹏元AA评级；现有AA评级以上企业16家，其中AA+评级企业4家。2021年底国有企业新增融资综合利率5.50%，较上年同期下降35BP。

（三）健全完善国资监管体系，加快推动国企高质量发展

一是不断完善监管制度。出台《长兴县县属国有企业负责人经营业绩考核与薪酬核定办法》，建立与企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化激励约束机制；出台《长兴县县属国有企业投资管理办法》，进一步规范国有企业的对外投资行为；出台《关于规范县属国有企业委派董事、监事管理的指导意见》，规范对控股参股混改公司的管理和监督，规避防范风险。二是继续推动数字化监管。完成国资监管系统2.0版本升级，并在此基础上打造"智慧国资"平台，全面推动国资国企数字化改革，建立企业间、部门间信息共享和业务协同机制，建成"监督一屏掌控、管控一贯到底、数据一键获取、预警一有即出"的智慧型"国资监管大脑"。三是切实加强债务风险管控。制定《关于加强全县债务风险管控工作的实施意见》和《2022年国企债务管理考核办法》，指引县属国企持续提升防范和化解风险能力，把统筹发展和风险落到实处；更新2022年度券商库、调整融资指导利率，完善各国企年度投融资计划编制，规范融资举借、担保程序，完整制定融资偿债计划，加强债务资金使用管理，严格控制企业融资成本；建立债务风险动态管控机制，加强对资金风险情况的分析，确保风险可控。

（四）发挥党建引领作用，全面提升清廉国企建设

一是坚持组织建强夯基础。制定《国有企业党支部标准化建设实施意见》，从组织设置、队伍管理、基本制度、活动阵地、工作保障等5个方面提出建设标准，以标准化建设持续推动各项基础工作质量提升。"把支部建在项目上、工地上"，指导新成立和优化党支部14个，10名项目负责人成为党建责任人，全面实现以上率下、一线落实。二是着力构建评价指标体系。建立清廉国企建设"5+N+1"评价指标体系，从管党治党的严实度、行权用权的规范度、监督制约的严密度、全面从严治党的成效度、廉洁文化的浸润度等5个维度，建立共性指标77项、个性指标45项，推动清廉国企建设责任可量化、进度可衡量、质效可考评。设置反向指标3项，对出现相应情况的单位在评优评先中一票否决。三是狠抓作风打响国企品牌。把廉洁风险教育纳入企业文化建设活动中，将警示教育、定期分析通报全面从严治党形势等内容融入到星期一夜校、党性党纪一刻钟学习中。将品牌建设作为国企党建纪检的亮点来抓，抓特色，创品牌，争先进，现有市级先进2个，县级品牌5家，其中百叶龙支部获评市"双百佳"支部，城投"一核四圈"案例获评市国资十佳。

三、企业国有资产管理存在的问题与困难

前期我县在企业国有资产管理方面，虽然取得了一定成效，但面对新形势、对照新要求还存在一些不足和差距：一是主营业务有待进一步加强。从经营数据来看，虽然营业收入增长幅度比较大，但各集团主营业务板块发展还不够聚集，还未形成明显的竞争优势。二是企业效益有待进一步提升。近年来国有企业加大力度推进市场化项目发展，但市场化项目还不多，市场化程度还不高，总体营利能力还不强。三是专业技术人才队伍有待进一步加强。随着集团业务的不断拓展，专业型、经营型人才显得不足。四是激励机制和管理体制还需进一步完善。部分国有企业及下属子公司激励机制和管理体制还不科学不完善，激励作用没有充分发挥。

四、下一步加强企业国有资产管理的工作措施

继续以深化国资国企改革为抓手，做大国企资产规模，做优国企资产质量，提升国企营利能力、核心竞争力和抗风险能力，实现国企高质量发展。具体做好以下几方面工作：

（一）整合资源，夯实基础

按照全县资产资源股权向县属国有企业归集的原则，根据资产属性、便于归口管理和有利于发挥资产最大效益作用的要求，对目前尚在部门的各类国有资产、资源、股权进一步整合、优化、盘活，分别划入对应的集团公司，统一管理和运营，进一步夯实国企发展基础。

（二）聚焦主业，做优做强

进一步推动县属国有企业聚焦主业发展，促进国有资本向重点领域和优势产业集中，指导督促县属国有企业建立健全内部主业管理制度及相应的管控机制。严格按照四大集团的组建职责及发展方向，围绕主业开展投资活动，压缩非主业板块业务发展，避免县域内同业竞争：城投集团要做优城市开发建设核心主业，在城市建设，城市运营及新业态发展上精准发力、持续发力；交投集团要做优交通基础设施投资运营核心主业，进一步做强交通物流、交通能源等业务板块；文旅集团要进一步打响"百叶龙"品牌，突出文化传播、旅游发展二项核心主业；金控集团要强化产业基金管理运作核心主业，加快产业投资、股权投资、金融综合平台运作等板块并举的多元化投资步伐。

（三）健全机制，规范管理

指导督促县属国企继续完善定位清晰、职责明确的内部管理机制，完善符合现代企业制度的公司治理体系，使县属国有企业基本做到：党委会把方向、管大局、促落实；董事会定战略、作决策、防风险；经理层谋经营、抓落实、强管理。探索公司外部董事制度和外派内设监事会制度。完善人事薪酬和绩效考核机制，建立企业培育和市场化选聘相结合的职业经理人制度，加大对熟悉企业运作、懂管理和具有良好职业操守的专业化、高素质企业高级管理人员的培养和选拔力度；完善集团年度业绩考核办法，突出经济指标和主业发展的权重，发挥考核指挥棒的引导作用。积极推行完全市场化绩效薪酬改革，对高层次人才的引进薪酬可以一事一议。针对完全市场化项目及团队，进一步加大激励力度，探索推行收益和风险相挂钩的分配机制，充分调动积极性。